Escenarios VUCA o BANI

La pandemia del COVID-19 produjo un cambio transcendental en las interrelaciones de todo tipo a nivel mundial, el entender las nuevas expectativas con las que debemos iniciar la toma de decisiones en los diferentes ámbitos de la actividad humana es indispensable.

A continuación presento una serie de pensamientos recogidos de diferentes fuentes para tratar de exponer la primera gran elección a los que se exponen los tomadores de decisiones.

ESCENARIOS DE SEGURIDAD EN UN AMBIENTE INESTABLE

El comprender y gestionar[i] los escenarios de seguridad del siglo XXI, constituye el reto más grande que tienen los CEO y los políticos tomadores de decisiones, para garantizar la supervivencia de las empresas y los entes gubernamentales que lideran, respectivamente.

En la actualidad, ya no únicamente, los estados o las empresas intervienen en el escenario mundial; es más el escenario actual se denomina “glocal[ii]”. Las personas (influencer[iii]) y los grandes poderes financieros (legales o no) trastocan e influyen el comportamiento, los gustos y la interacción económico social.

¿Esta es la razón por la que son los actuales escenarios estratégicos contemporáneos hiperconectados tan volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA)?

El origen de la abreviatura VUCA nace post guerra fría, en la Escuela de Guerra del Ejército de Estados Unidos (años 90), una vez desaparecida la Unión Soviética y tras la caída del muro de Berlín; en un mundo más incierto y complejo: ya no se podía explicar la seguridad mundial en función del equilibrio de dos bloques ideológicos.

A inicios del siglo XXI, los atentados terroristas y posteriormente la gran crisis económica de 2007, validaron la competencia de este término, cada vez más adecuado para detallar un mundo en inmutable permuta, comunicación y en el que todo era permisible. VUCA entonces se convirtió en un “modelo de gestión de entornos o escenarios”, que prepara a sus gestores y decisores, para enfrentar una nueva realidad en la que es ineludible tomar decisiones con rapidez, siempre que sean acompañadas con una gran capacidad de reacción corporativa, para su implementación.

El modelo de gestión VUCA, propone un análisis conformando cuatro zonas, formadas por el cruce de dos ejes que corresponden al:

1. Eje del conocimiento: representando matemáticamente cuánto sabemos sobre la situación actual (escala, porcentaje número).

2. Eje de predictibilidad: responde a la pregunta ¿hasta dónde podemos predecir el resultado de las acciones que tomemos? Y tiene la misma representación matemática (deben ser iguales escalas).

Figura N° 1 “Modelo de escenario VUCA” Autor: “Security Xpertise Ecuador SAS”

Estos dos ejes configuran 4 áreas, que involucran las 4 características de los escenarios estratégicos:

Volatilidad. - se sitúa en la esquina derecha superior, área que describe un alto conocimiento sobre el escenario y una alta predictibilidad de los acontecimientos que en él se desarrollan. La velocidad a la que se pueden producir un gran número de cambios debe también ser intensa.

Esto significa que, como líder político, empresarial o gestor de proyectos se tiene el conocimiento y la capacidad de identificar, conocer y reaccionar a la velocidad que se presenten los cambios que se producen continuamente en el escenario. Se debe considerar que algunos eventos pueden tener un impacto mínimo, mientras otros pueden modificar por completo el escenario, sin requerir ser eventos muy connotados inicialmente.

Aquí es donde hay que reconocer la concepción de “sociedad mundial” y sus amenazas. ¿Dónde se origina la amenaza? ¿Hacia dónde se dirige la amenaza y con qué rapidez? ¿Cuál es el comportamiento social y su impacto actual, mediato y a largo plazo?

¿Cómo contrarrestar los efectos para enfrentar una situación de alta volatilidad? Pregúntese: ¿Qué consecuencias tiene para la organización?

En los escenarios volátiles, la visión organizacional aporta gran importancia ¿A dónde vamos? Los valores son parte de la respuesta. Por lo tanto, es pertinente:

• Desarrollar una cultura organizacional fuerte, diseñando una visión de la empresa que considere toda la organización.

• Buscar oportunidades de desarrollo rápidas y entender adecuadamente el escenario a enfrentar de manera inmediata y mediata.

• Desarrollar modelos de negocio claros y ágiles. Una herramienta muy útil para redefinir los modelos de negocio es usar modelos pre utilizados por muchas de las startups de más éxito o por organizaciones ya consolidadas.

Incertidumbre: visualizada en el área inferior derecha de la cuadrícula del modelo VUCA, definida con alto conocimiento y baja predictibilidad del escenario. Se conoce las causas y efectos de los cambios que se producirán, pero no existe capacidad para predecir su afectación o qué resultados tendrá el plan de acción planteado ante el escenario que se vive y vivirá.

En un escenario de incertidumbre podemos:

• Obtener una visión 360º de la organización frente al escenario. Conformar equipos especializados y escuchar a todos los colaboradores es clave.

• Entender escenarios complejos y prever los efectos e impactos de la planificación frente a la fluctuación del escenario a través del tiempo. Considerar a los investigadores, analistas y especialistas como aliados de la organización para tal efecto.

• Aun sin tener toda la información deseable, minimizar el tiempo de respuesta en la toma de decisiones.

• Definir una visión para diferentes escenarios que se puedan prever.

Complejidad: esta área se ubica en la esquina superior izquierda y corresponde con un bajo conocimiento, pero una alta capacidad de predictibilidad. Nuestro escenario mantiene entornos con muchas variables y conexiones entre estas variables. Cuando la situación se externaliza, es muy probable, enfrentar escenarios complejos, dadas las distintas culturas, escenarios políticos o económicos.

Para manejar escenarios en entornos complejos es prioritario:

• Generar capacidad para tomar decisiones. En entornos VUCA es clave contar con líderes que tengan el valor de asumir ciertos riesgos.

• Desarrollar metodologías y herramientas sencillas. La transformación digital (IA) puede impulsar a las organizaciones a implantar metodologías sencillas y herramientas muy prácticas que ayuden a gestionar problemas complejos.

• Priorización. Cuando las organizaciones enfrentan entornos complejos es necesario afrontar diversos riesgos y posibles problemas. Por eso, es clave saber analizar los riesgos y priorizar los más relevantes en cada situación.

Ambigüedad: la zona de ambigüedad se posiciona en la cuadrícula izquierda inferior. Trata un escenario con bajo conocimiento y baja predictibilidad, en los que no hay precedentes por lo que el decisor se encuentra perdido.

Generalmente, hablamos de escenarios caracterizados por la ambigüedad cuando se arriesga sobre un escenario no muy conocido o sobre el cual no se puede influir de manera decisiva.

Se podría asesorar en este escenario de ambigüedad:

• Considerar la adaptabilidad, estar dispuesto a adaptarse rápidamente como mejor opción para enfrentarse a un entorno VUCA ambiguo en el que, en muchas ocasiones, los acontecimientos o tendencias puede resultar contradictorios.

• Disponer capacidades disruptivas e improvisar soluciones, es parte de un escenario de ambigüedad.

¿Cómo resistir un escenario VUCA?

La respuesta está en el cambio de la cultura organizacional, encaminando inicialmente al grupo directivo hacia una estructura ágil, capaz de cambiar su ritmo y adecuarse rápidamente a dichos entornos, para responder de forma rápida a los cambios más inesperados.

Para que una organización se adapte al modelo VUCA de manera más oportuna y pertinente, se sugieren dos áreas de modificación:

• Pensamiento e Inteligencia estratégica: formación constante y preparación para los cambios (disrupción e innovación). En un mundo en el que se suceden cambios tecnológicos rápidamente, es clave contar con el conocimiento actualizado necesario para hacer frente a estos cambios.

• Flexibilidad organizacional: es imposible adaptarse si la organización no está preparada para los cambios.

Existen ya herramientas tecnológicas y metodologías para facilitar la gestión de escenarios en entornos VUCA, entre las principales tenemos:

• Gestión basada en la consecución de resultados clave (OKR). - la metodología OKR es una de las técnicas más habituales., permite a la organización definir objetivos claros, precisos y medibles; compartirlos con todo el equipo. Sin una definición clara de los resultados clave de la organización, las estrategias que se lleven a cabo carecerán de la evaluación oportuna y efectividad deseada.

• Presteza en la gestión de escenarios. – en el escenario VUCA nada permanece igual durante mucho tiempo; siempre se producen cambios ante los que los decisores deben reaccionar. Por ello, se debe familiarizarse con métodos ágiles como Kanban[iv] o Scrum[v]. La gestión y evaluación rápida de decisiones ha demostrado ser muy promisoria, permite evaluar resultados, ajustar los objetivos y la dirección sin alterar demasiado el flujo de trabajo de los equipos subordinados.

• Sinergia. - equipo que tiene clara las prioridades y objetivos, es más efectivo al solucionar problemas en entornos complejos. Las nuevas herramientas y aplicaciones de gestión u organización, facilitan la colaboración intra-equipos, la definición de objetivos comunes y disminuyen el tiempo de evaluación, reacción y respuesta de las organizaciones.

La gestión de proyectos en entornos complejos requiere de herramientas online que ayuden a los equipos a colaborar y trabajar en una misma dirección y de ser el caso la creación de IA específica, que apoye su entorno de operaciones.

Herramientas de gestión tales como Asana[vi] permiten trabajar, además, con modelos rápidos tipo Agile[vii], que facilitan el control continuo de estas metodologías.

• Memoria corporativa. - No sólo es necesaria una formación continua de todos los equipos, también es necesaria la valentía de aprender de cada proyecto. Las reuniones de retrospectiva son una herramienta muy importante para avanzar, colaborar y aprender (lecciones aprendidas).

• Dirección con capacidad de gestión del cambio. - Cuando se producen cambios en el escenario es importante la evaluación y reajuste los objetivos y/o la estrategia. Para que esto se acepte, es esencial crear un entendimiento dentro de la cultura organizacional.

No sólo los directivos deben estar dispuestos a aceptar el cambio constante, sino también el personal. Es esencial que el equipo directivo esté familiarizado con los principios básicos de la gestión del cambio, si no apoya los cambios necesarios en la estrategia u objetivos, a los subordinados les resultará difícil comprenderlos y aceptarlos con la rapidez que el escenario VUCA necesita.

• Liderazgo. - los tipos de liderazgo se refieren al comportamiento de los superiores hacia sus subordinados. Existen varios estilos que describen diferentes formas de aplicación; sin embargo, para el líder no sólo es importante dar órdenes, también debe conocer el entorno y tener capacidad de delegar, tomar la iniciativa, gestionar a tiempo, convocar, promover, incentivar y motivar al recurso humano. Evaluar un escenario, de forma eficaz y eficiente, sea este personal o institucional.

El liderazgo es un elemento crítico en el desarrollo del apoyo centrado en la persona (incluida la planificación centrada la comunicación total, el apoyo conductual positivo y el apoyo activo). Por lo tanto, debe tener la visión en mente y trabajar para aceptar los cambios necesarios que se producen debido a los retos del ámbito VUCA.

La velocidad de los cambios en un mundo complejo es tan rápida que cada vez resulta más difícil predecir el futuro inmediato y menos aún cómo se comportará una organización a largo plazo. Organizar objetivos y establecer estrategias valorando las capacidades de la organización en una sola plataforma es complicado pero ideal. Prepararse para la gestión de escenarios VUCA es capacitarse para liderar proyectos en el mundo actual.

EL MODELO BANI (Brittle, Ansioux, Non-linear, Incomprensible)

Posterior a la pandemia o como su consecuencia (2020), el modelo VUCA ha evolucionado hacia el modelo BANI; dichos entornos nacen para dar respuesta a situaciones que no solo son difíciles de predecir y comprender, sino que son caóticas, completamente impredecibles e incomprensibles.

2020: en un período extremadamente corto, la situación global cambia radicalmente; se demanda de un concepto que encuentre sentido al escenario real existente, tratar de establecer uno o varios modelos que aclaren el contexto y permitan definir las respuestas adecuadas ante un escenario incontrolable en que se vive.

En este entorno de confusión e incertidumbre, se retoma el concepto BANI, creado por Jamais Cascio[viii] (2016), miembro del Instituto de Estudios del Futuro. El modelo BANI se contrasta por primera vez en el artículo “Facing the Age of Chaos”. BANI supera negativamente a VUCA porque define una realidad de caos y confusión, inestabilidad e incertidumbre.

Al igual que en el caso de VUCA, para entender el concepto BANI hay que acudir a las siglas que forman su acrónimo; en sus términos en inglés: B de frágil, A de ansiedad, N de no lineal e I de incomprensible. Estos escenarios exigen prepararse para el cambio; nuevos conceptos e ideas que quizás no tengan mucha lógica surgen y afectan o no comparten los modelos actuales de seguridad o toma de decisiones, pero ayudan a evitar la crisis.

En un escenario BANI, pensar a largo plazo es inútil en muchas ocasiones, pues ya de por sí era difícil calcular su actualización (consecuencias posteriores del Covid-19). Los expertos recomiendan planear los objetivos en base a varios escenarios y aprovechar la crisis post-pandemia como oportunidad disruptiva e innovadora, planificando varios cursos de acción.

Figura N° 2 “Comparación Modelo VUCA vs. BANI” Autor: “Sara Escobar: Business Coach”

“Profundicemos un poco en lo que significa cada una de las palabras en el marco BANI.

“B” es para Frágil.

Cuando algo es frágil, es susceptible a fallas repentinas y catastróficas. Las cosas que son frágiles parecen fuertes, incluso pueden ser fuerte, hasta que llegan a un punto de ruptura y entonces todo se desmorona. Los sistemas frágiles son sólidos hasta que dejan de serlo. La fragilidad es una fuerza ilusoria. Las cosas que son frágiles no son resilientes, a veces incluso antiresilientes; pueden hacer que la resiliencia sea más difícil. Un sistema frágil en un mundo BANI puede estar indicando todo el tiempo que es bueno, que es fuerte y que puede continuar, incluso cuando está al borde del colapso.

Los sistemas frágiles no fracasan con gracia, sino que se hacen añicos. La fragilidad a menudo surge de los esfuerzos por maximizar la eficiencia, por exprimir hasta el último fragmento de valor — dinero, poder, alimentos, trabajo — de un sistema. La fragilidad se puede encontrar en los monocultivos, donde cultivar un solo cultivo significa obtener el máximo rendimiento, hasta que un insecto que solo afecta a una especie o cepa en particular destruye todo el campo.

Vemos fragilidad en la “maldición de los recursos”, cuando los países o regiones son ricos en un recurso natural útil, por lo que se concentran exclusivamente en su extracción... y luego ese recurso se vuelve funcionalmente inútil después de un cambio en la tecnología. La fragilidad surge de la dependencia de un único punto crítico de falla y de la falta de voluntad—o incapacidad—de dejar cualquier exceso de capacidad o holgura en el sistema.

Claramente, la fragilidad no es un fenómeno nuevo, pero en el pasado las consecuencias de fracasos catastróficos (por ejemplo, la hambruna de la papa, la obsolescencia del guano) fueron más o menos regionalmente limitadas. En el mundo actual geopolítica, económica y tecnológicamente interconectado, una crisis catastrófica en un país puede causar un efecto dominó en todo el planeta (por ejemplo, la crisis de la deuda griega, la Primavera Árabe). Además, estamos viendo que la fragilidad se manifiesta de maneras nuevas y sorprendentes. Pocos habrían visto la democracia como un sistema frágil, hasta que nos dimos cuenta de cuánto depende la democracia funcional de la rendición de cuentas por falsedades intencionales.

¿Cuántos de los sistemas fundamentales de los que depende la supervivencia humana pueden hoy considerarse razonablemente “frágiles”? ¿Redes energéticas? ¿Comercio global? ¿Alimento? Si la fragilidad proviene de la ausencia de un colchón para el fracaso, entonces cualquier sistema que dependa de una producción máxima corre el riesgo de colapsar si esa producción cae. Debido a que nuestros sistemas centrales están interconectados con tanta frecuencia, es muy posible que la falla de un componente importante pueda provocar una cascada de fallas. En un conjunto de sistemas estrechamente entrelazados, es peligroso que falle cualquier pieza.

Desafortunadamente, pensar en ese tipo de cosas probablemente provoque bastante ansiedad.

Entonces "A" significa que induce ansiedad o, más simplemente, Ansioso.

La ansiedad conlleva una sensación de impotencia, el miedo a que, sin importar lo que hagamos, siempre será lo incorrecto. En un mundo ansioso, cada elección parece ser potencialmente desastrosa. Está estrechamente ligada a la depresión y al miedo. Un mundo ansioso es aquel en el que estamos constantemente esperando a que caiga el siguiente zapato, o, en un cliché más moderno, donde todos los días es viernes F5, simplemente presionando la tecla de actualización para actualizar las noticias, para ver qué horror aparece. próximo. Por el contrario, podemos hacer todo lo posible para evitar todas y cada una de las fuentes de noticias sobre el mundo.

La ansiedad puede generar pasividad, porque no podemos tomar la decisión equivocada si no elegimos, ¿verdad? O puede manifestarse como desesperación, esa comprensión horrorizada de que perdimos la oportunidad de tomar una decisión crítica y que no tendremos otra oportunidad. O ese horrible presentimiento de que existe una posibilidad muy real de que las personas de las que dependemos tomen una mala decisión que nos dejará a todos mucho peor que antes.

Nuestro entorno mediático parece perfectamente diseñado para aumentar la ansiedad. Nos estimula de una manera que provoca emoción y miedo. La presentación mediática de la información se centra en lo inmediato más que en lo preciso. Estamos rodeados de lo que podríamos considerar mala información, una categoría amplia de mal conocimiento que abarca desinformación, desinformación, engaños, exageraciones y pseudociencia, noticias falsas y más. La desinformación es la cristalización de lo que desencadena la ansiedad.

Algunos de nosotros podemos adaptarnos creando información errónea defensiva, envenenando el flujo de datos con falsedades intencionales sobre nosotros mismos, empeorando las cosas, pero al menos manteniendo parte de ella bajo nuestro propio control.

O nos adaptamos abrazando y elevando a las figuras carismáticas, u odiando y burlándonos de las figuras carismáticas, y viendo cada evento como un signo de una conspiración o de una contrarrevolución. conspiración. Saber que el mundo tiene amos secretos que controlan todas las cosas tiene un efecto notablemente calmante para muchos.

Muchos de nosotros nos adaptamos tomando una salida rápida. A nivel mundial, las tasas de suicidio están aumentando. Vemos que su frecuencia aumenta entre aquellos que descubren que las decisiones aparentemente buenas que tomaron a lo largo de los años en realidad estaban equivocadas, eran callejones sin salida o incluso eran malas. Personas trabajadoras y honestas que alguna vez se consideraron en control de las cosas, descubriendo que no, no lo son… y probablemente nunca lo fueron.

No necesariamente porque alguien o algo más tuviera realmente el control de las cosas, sino porque, para empezar, el control nunca fue posible.

En este sentido, "N" significa No lineal.

En un mundo no lineal, la causa y el efecto aparentemente están desconectados o son desproporcionados. Tal vez otros sistemas interfieren u oscurecen, o tal vez hay histéresis oculta, enormes retrasos entre la causa visible y el efecto visible. En un mundo no lineal, los resultados de las acciones tomadas o no tomadas pueden terminar estando tremendamente desequilibrados. Las pequeñas decisiones terminan con enormes consecuencias, buenas o malas. O ponemos enormes esfuerzos, presionando y presionando, pero con poco que ver.

Estamos en medio de una crisis de no linealidad con el COVID-19. La escala y el alcance de esta pandemia van mucho más allá de la experiencia cotidiana; la velocidad a la que la infección se propagó durante los primeros meses fue asombrosa. Aunque algunos lugares han logrado reducir la tasa de infección, el aumento de casos en todo el mundo todavía tiende a ser exponencial.

El concepto de “aplanar la curva” es inherentemente una guerra contra la no linealidad.

La alteración climática es otro problema no lineal. Vemos a nuestro alrededor, con creciente intensidad y frecuencia, ejemplos del mundo real de los impactos del cambio climático inducido por el calentamiento global... y apenas hemos subido un grado Celsius con respecto a los niveles preindustriales.

Hay algo que no mucha gente sabe: lo que estamos viendo ahora es principalmente el resultado de las emisiones de carbono durante las décadas de 1970 y 1980. Existe una enorme inercia en el sistema climático global y las consecuencias no se manifiestan de inmediato. Ése es el elemento “histerético[ix]” de nuestro clima: un largo desfase entre la causa y el efecto total.

Eso significa que incluso si hubiéramos apostado por los Protocolos de Kioto hace veinte años, probablemente seguiríamos viendo el tipo de caos climático que ahora está en marcha. Y significa que podríamos dejar de emitir emisiones de carbono a la atmósfera ahora mismo y seguiríamos viendo un calentamiento adicional durante al menos otra generación, y continuaríamos altas temperaturas durante siglos. El cerebro humano simplemente no evolucionó para pensar a esta escala.

La COVID-19 y el clima del planeta no son los únicos ejemplos. La no linealidad, especialmente en la forma de causa y efecto desproporcionados, es claramente visible en el mundo de la política, especialmente en la política internacional. ¿Cuánto costó el ataque ruso a las elecciones estadounidenses de 2016, en comparación con el impacto que tuvo en el mundo? O, de manera más amplia, podemos entender el terrorismo como una guerra no lineal, en términos del dinero y el esfuerzo necesarios para llevarla a cabo versus el dinero y el esfuerzo gastados para detectarlo, prevenirlo y/o vengarlo.

Lo vemos en la economía, desde la rápida expansión de la financiarización y la creación de novedosos instrumentos financieros hasta los sistemas comerciales algorítmicos hipercinéticos. Las demandas de un crecimiento incesante y cada vez mayor son, en última instancia, una demanda de no linealidad.

Lo más importante es que la no linealidad es omnipresente en los sistemas biológicos. El crecimiento y el colapso de las poblaciones, la eficacia de la vacunación, el comportamiento de enjambres y, como se señaló, la propagación de las pandemias, todos ellos tienen un aspecto marcadamente no lineal. Desde fuera, es fascinante verlos; desde dentro, es sorprendente experimentarlo, como ahora estamos descubriendo.

Y a veces, son imposibles de entender. Entonces "yo" significa Incomprensible.

Somos testigos de acontecimientos y decisiones que parecen ilógicos o sin sentido, ya sea porque los orígenes son demasiado antiguos, demasiado indescriptibles o simplemente demasiado absurdos. "¿Por qué hicieron eso?" "¿Cómo ocurrió eso?" Intentamos encontrar respuestas, pero las respuestas no tienen sentido. Además, la información adicional no es garantía de una mejor comprensión. Más datos — incluso grandes datos — pueden ser contraproducentes, abrumando nuestra capacidad de comprender el mundo y dificultando distinguir el ruido de la señal. La incomprensibilidad es, en efecto, el estado final de la “sobrecarga de información”.

Una forma en que se manifiesta es con sistemas y procesos que parecen estar rotos, pero aún funcionan, o no funcionan sin ninguna lógica o razón aparente. Es un cliché de los programadores encontrar software que sólo funciona cuando una línea particular no funcional y aparentemente no relacionada permanece en el código. Sáquelo, el programa falla o no se compila. Déjelo ahí — aunque parece que no hace nada — y el programa funciona. ¿Por qué? Incomprensible.

La incomprensibilidad parece ser intrínseca al tipo de sistemas de aprendizaje automático/inteligencia artificial que estamos empezando a construir. A medida que nuestras IA se vuelven más complicadas, aprenden más, hacen más, más difícil resulta comprender con precisión cómo toman sus decisiones. Los programadores saben que existe una red lógica en funcionamiento, pero les resulta difícil descubrir con precisión cómo se forma esa red.

No podemos simplemente ignorarlo; Las regulaciones, como las de la Unión Europea, exigen cada vez más que los usuarios de sistemas algorítmicos puedan explicar cómo y por qué estos sistemas llegaron a sus conclusiones.

Esto no es sólo un acertijo tecnológico. A medida que el software de inteligencia artificial se integra cada vez más en nuestra vida diaria, debemos prestar mucha atención a las formas en que los algoritmos complejos pueden conducir a resultados racistas, sexistas y otros sesgos. El código que aprende de nosotros puede aprender más que las lecciones y reglas previstas.

Además, ¿cómo entendemos los sistemas en los que comportamientos complejos se ejecutan casi sin problemas, mientras que funciones simples fallan aleatoriamente? ¿Por qué un sistema autónomo que puede cruzar el país por sí solo también podría estrellarse contra una pared mientras simplemente sale marcha atrás de un garaje?

¿Por qué un sistema de aprendizaje encargado de generar rostros humanos realistas podría producir ocasionalmente algo absolutamente monstruoso? Se puede decir que este tipo de cosas también suceden con las personas..., pero ya sabíamos que el cerebro humano se encuentra en gran medida en el reino de lo incomprensible.

Pero esa afirmación sugiere un punto importante: incomprensible ahora no significa incomprensible para siempre.

Ciertamente, hay dinámicas que siguen envueltas en un misterio que eventualmente descubriremos. Sin embargo, puede significar que los aproximadamente 1.400 gramos de carne incomprensible en nuestros cráneos podrían necesitar cooperar con un trozo de silicio igualmente incomprensible.

"El final está cerca."

Un personaje de dibujos animados con túnica y barba que sostiene un cartel parece menos divertido en estos días. Es fácil burlarse del pensamiento apocalíptico cuando esa posibilidad parece remota. Cuando nos enfrentamos a la inmensidad del desastre climático o a una pandemia global (o inserte aquí su escenario preferido del fin del mundo) un profeta callejero de la fatalidad se siente más como una confirmación que como una provocación.

Una parte considerable de aquellos de nosotros que trabajamos en el campo de imaginar el futuro a menudo luchamos con lo que podríamos llamar un “impulso escatológico”: una dificultad para ver nuestro mundo en algo que no sea un marco apocalíptico. No es porque lo queramos así, sino porque otros encuadres parecen inadecuados o falsos. El peligro de este impulso es que puede convertirse fácilmente en un detonante de la rendición, en un rebufo hacia la desesperación. Ese peligro no se limita a los futuristas; Para muchas personas en todo el mundo, las cosas son demasiado extrañas, demasiado fuera de control, demasiado inmensas y demasiado frágiles como para siquiera empezar a imaginar respuestas apropiadas.

No tiene por qué ser así. El marco BANI ofrece una lente a través de la cual ver y estructurar lo que está sucediendo en el mundo. Al menos a nivel superficial, los componentes del acrónimo podrían incluso sugerir oportunidades de respuesta: fragilidad podría abordarse con resiliencia y holgura; ansiedad se puede aliviar con empatía y atención plena; no linealidad necesitaría contexto y flexibilidad; incomprensibilidad pide transparencia e intuición.

Es posible que se trate más de reacciones que de soluciones, pero sugieren la posibilidad de que se puedan encontrar respuestas.

Tal vez sea suficiente que BANI dé nombre al temor persistente que muchos de nosotros sentimos en este momento, que reconozca que no somos solo nosotros, no solo este lugar, no solo este momento pasajero. BANI afirma que lo que estamos viendo no es una aberración temporal, es una nueva fase. Hemos pasado del agua al vapor.

Algo enorme y potencialmente abrumador está sucediendo. Todos nuestros sistemas, desde las redes globales de comercio e información hasta las conexiones personales que tenemos con nuestros amigos, familiares y colegas, todos estos sistemas están cambiando, tendrán< a i=2> para cambiar. Fundamentalmente. Minuciosamente. Dolorosamente, a veces. Es algo que tal vez necesite un nuevo lenguaje para describirlo. Es algo que definitivamente requerirá una nueva forma de pensar para explorar.”[x]

¿Cómo interactuar ante escenarios BANI?

Es clave para afrontar este tipo de escenarios construir soluciones resilientes, empezando de forma individual. Las empresas necesitan diseñar sistemas fuertes y sólidos teniendo en cuenta todas las dimensiones posibles, la disrupción, reinvención, innovación y el liderazgo enfocado a las personas.

Crear memoria corporativa, hacer retrospectivas para entender el pasado y minimizar los riesgos armando nuevas bases, más flexibles. Tener en mente que las decisiones implican riesgos y que siempre será mejor asumirlos que mantener la inercia que mira cómo pasa el tiempo o se pierden las oportunidades.

• Diseñar pensamiento estratégico para no limitar la tendencia de lo que debería ser; aceptar y motivar el cambio sin resistirse a él.

• Asumir que el pasado no volverá y aceptar lo que viene positivamente, al intentar ser optimistas. Es fundamental apoyarse en la creatividad, intuición, disrupción e innovación; adquirir habilidades, herramientas y métodos que ayuden a interpretar el momento actual. La inteligencia artificial y el manejo de big data pueden ser grandes aliados si sabemos cómo instrumentarlos adecuadamente.

• Con este perfil facilitamos la gestión de un escenario BANI y todos los que le sucedan, porque los cambios y disolución de paradigmas se aceleran y son impostergables. Prepararse es una decisión personal y corporativa, por lo tanto, debemos reconsiderar el modelo mental que tenemos implementado.

Al trabajar con BANI como modelo conceptual, es necesario identificarlo, definirlo y comprender cada uno de sus elementos a fin de emitir conclusiones que permitan explotarlo, para extraer una serie de ventajas, de acuerdo a la representación simplificada de la realidad propuesta.

Si como se anticipó, las estrategias a largo plazo ya no tienen sentido puesto que la realidad nos impide garantizar la toma de decisiones con información completa y con una evaluación adecuada de los datos; es pertinente decir que es necesario preparar y definir estrategias a corto plazo en forma coordinada, complementaria, secuenciada y sincronizada.

Para vivir en un entorno de caos constante en el que es necesario generar negocios de futuro tras la pandemia del covid-19, se debe ser capaz de buscar:

En un escenario frágil

• Flexibilización: definir métodos para una recuperación rápida frente a situaciones complejas y negativas.

• Memoria corporativa: revisión histórica, agilidad en la toma de decisiones y evaluación constante.

• Adaptación: crear de sistemas resilientes con capacidad de conciliación.

• Innovación: estrategias a corto y mediano plazo, con revisión continua.

• Disrupción: crear programas pilotos de prueba.

En un escenario de ansiedad

• Innovación en la cultura organizacional:

a. Focalización en lo importante.

b. Técnicas que generen empatía.

c. Herramientas para la desconexión.

d. Generación de entornos de confianza.

e. Desarrollo de capacidad de concentración.

f. Desarrollo de atención plena y escucha activa.

g. Dinámicas de meditación, reflexión y auto-conciencia.

En un escenario no lineal

• Visión sistémica y global.

• Creación de varios escenarios de análisis.

• Sistematización y automatización de resultados.

• Flexibilidad y resiliencia para crear capacidad de adaptación.

En un escenario incomprensible

• Crear entornos de confianza.

• Obtención de información transparente.

• Impulsar la capacidad de trabajo en equipo.

• Desarrollo de la intuición y la visión analítica.

ESCENARIOS CONTEMPORÁNEOS

En el escenario actual de la era de la información, la relación conocimiento sociedad ha cambiado (país-empresa-interés-individuo). El empoderamiento intelectual individual, el auto aprendizaje y conocimiento, la velocidad de las comunicaciones, la tecnología y el acceso directo a una gran data procesada; hacen posible un nuevo balance de poder, donde el conocimiento cada día es más valioso que el mismo dinero o la fuerza militar.

Los medios de comunicación clásicos, digitales y redes sociales tienen una enorme influencia sobre la volatilidad del escenario; el primero en donde no hay enlace por internet y donde existe, el segundo y tercero predominan.

La capacidad individual de manejo de datos e información, es casi ilimitada. El acceso tecnológico es mucho más fácil y la inteligencia artificial (IA), puede intervenir en todos los ámbitos de cualquier escenario.

Las capacidades físicas y espaciales de las personas versus las capacidades digitales y tecnológicas, mantienen un distanciamiento que se incrementa algorítmicamente, en detrimento de quienes manejan menos tecnología.

El individuo es cada vez más protagonista de sus propios intereses, por tanto, las expectativas sociales de compromiso se deben reducir cada vez más a la personalización de los servicios.

La población vive más años cada vez (más saludable y útil laboralmente), logrando incrementar la longevidad individual, comprometiendo los recursos globales en el corto plazo y poniéndolos en riesgo en el mediano y largo plazo. Es tan crítica la situación que la comercialización debe pensar en la creación de nuevas clasificaciones etarias, para las personas de más de 65 años como fuerza de trabajo, con salud y poder adquisitivo.

El espacio físico es cada día conquistado con un proceso de interconexión, esto implica que la información está, a su vez al alcance de más personas; siendo para la seguridad el fin de un privilegio de reserva de la información; consecuentemente los niveles de protección y gestión de la información e inteligencia deben extremarse; ya su uso no está vedado a los grupos o personas considerados “no élites”.

La masa poblacional tiene a su alcance la posibilidad de ser más intelectual e informada; para evitar aquello se desarrolla una campaña mundial de pérdida de valores y enriquecimiento rápido, para crear una competitividad que conlleve a la violencia y degeneración social; a través de los medios de comunicación digitales y sociales.

La población que convive con el internet es la más vulnerable a esta campaña sicosocial y, por ende, abandona sus estudios para seguir a los denominados “influencers”, quienes los dirigen a una relación social negativa, para conseguir superación financiera del modo más rápido, sea o no de manera legal y legítima.

Esta influencia se transmite a través de los medios de comunicación social tradicionales y digitales afectando la siquis social y determinando como “normalidad” las aberraciones sociales, financieras, económicas, sicológicas y materiales que destruyen la unidad de la sociedad: la familia.

La cultura organizacional se convierte día a día en una espiral de competencia individual; abandona valores como la lealtad o el patriotismo para determinar en el individuo la necesidad imperiosa de sobresalir sin importar las normas que tenga que romper o las consecuencias para otros individuos.

Los valores se han deteriorado de tal modo, que la brutalidad y violencia social, sea cual sea su fuente se sobreponen a la necesidad social. Los movimientos GBLT o femeninos radicales, el crimen organizado, los antihéroes, el extremismo ideológico entre otros ejemplos, deben ser respetados sobre las normas y dogmas de la sociedad.

El recambio cultural nos impone el bienestar individual sobre la conciencia social y con ello el desenfreno y las actitudes sicosociales extremas ganan espacio en el orbe.

La nueva longevidad establece una generación entre los que pertenecen a la generación X, pues su vitalidad está intacta, lograron sobrevivir a la era digital y se encuentran al mando de la mayoría de las empresas a nivel mundial; por lo tanto, han establecido una nueva normativa para el aprovechamiento de los recursos financieros.

Socialmente la consecución del éxito dejó de ser el “soy mi trabajo”, que hasta el inicio del siglo XXI era la imagen de un ejecutivo, para determinarse como “soy mi cuerpo” donde la belleza y diversión representan la cima de la virtud social. Es tan evidente este cambio, que los jefes del crimen organizado y las bellas mujeres que los rodean, los artistas con diferencia de sexualidad, los líderes extremistas y otros ejemplos similares, son el estereotipo social a lograr.

Esto conlleva a que los propósitos, relaciones que se establecen para obtenerlos y el bienestar social producto de esta constante disputa por llegar a la cúspide social, sea cada vez más controversial y violenta.

Los nuevos escenarios tienen segmentaciones comerciales, sociales y políticas donde se advierten premisas tales como:

• Gustos o experiencia

• Hábitos saludables o bienestar presente

• En la gestión de comunicaciones. Las grandes cadenas de comunicación pierden influencia, la televisión y el cine se vuelven ip.

• La opinión personal interviene en el mundo real. Las redes sociales influyen en la toma de decisiones y fortalecen las relaciones comerciales y sociales.

• El poder económico ya no es el único influyente dentro del mercado, ya depende de su grado de influencia dentro de la sociedad.

• El poder político ya no es el único influyente dentro de la gestión social mundial.

• El manejo de grandes volúmenes de datos e información, su resumen y gestión para la toma de decisiones es más común, personalizado y simple.

• Las personas de acuerdo a su habilidad penetran en los sistemas y los vuelven vulnerables.

• El aprendizaje ya no es patrimonio de las universidades, empresas o estados; existe autoeducación, especialmente informática.

• Los conceptos de lo físico y espacial sufren transformaciones, cada vez son más vulnerables ante la tecnología.

• En la era del conocimiento desde la moneda a la riqueza se transforman.

• La seguridad ya no depende de “asegurar lo material”.

En este contexto los tomadores de decisiones pueden inicialmente elegir escenarios VUCA o BANI, para desarrollar el pensamiento estratégico y consecuentemente las estrategias, planes y proyectos que solucionarán los requerimientos de los grupos sociales, económicos o políticos a los que se deben.

La teoría es ya conocida; la elección es el inicio de una nueva era de tomadores de decisiones, donde la disrupción, innovación, memoria corporativa, flexibilidad organizacional y la cultura organizacional son los factores de éxito.

[i]Tomado del sitio web Diccionario de la lengua española | RAE. Ocuparse de la administración, organización y funcionamiento de una empresa, actividad económica u organismo. [ii] Tomado de la página WEB https://rockcontent.com El término Glocal surge de la combinación de las palabras “global” y “local”. Y es justo ese su significado, ya que esta estrategia consiste en enfocar una empresa a adaptarse al ámbito global sin perder la esencia local que la caracteriza. Se conoce desde los años 80 y se refiere a las características tanto globales como locales del comportamiento humano. [iii] Tomado del sitio web Definiciones de Oxford Languages. Persona que destaca en una red social u otro canal de comunicación y expresa opiniones sobre un tema concreto que ejercen una gran influencia sobre muchas personas que la conocen; especialmente, cuando influye en los hábitos de consumo de sus seguidores. [iv] Tomado del sitio web https://www.atlassian.com/es/software/jira/templates/kanban Plantilla de tablero de kanban, Gestiona la entrega continua del trabajo en un potente tablero. La plantilla de kanban está preformateada para ayudar a los equipos a organizar y planificar su trabajo dentro del marco de kanban. Son simples, eficientes y versátiles, y con ellas los equipos pueden personalizar sus tableros para que se adapten a sus requisitos de flujo de trabajo, proyecto o sector preferidos. Las plantillas de tablero de kanban también ahorran tiempo y garantizan la coherencia en todos los proyectos, ya que proporcionan una herramienta visual centralizada con información actualizada a la que todos los miembros del equipo pueden acceder en tiempo real. [v] https://www.atlassian.com/es/software/jira/templates/scrum, Plantilla de scrum, planifica, supervisa y gestiona fácilmente el trabajo en los sprints., La plantilla de scrum está preformateada para ayudar a los equipos a organizar y planificar su trabajo dentro del marco de scrum. Scrum es uno de los marcos más populares para implementar una metodología ágil. Con scrum, el producto se crea en una serie de iteraciones de duración fija llamadas "sprints" que ofrece a los equipos un marco para llevar a cabo los lanzamientos con una cadencia periódica. [vi] Tomado del sitio web https://en.wikipedia.org/wiki/Asana,_Inc., Asana, Inc., es una empresa de software estadounidense con sede en San Francisco cuyo servicio insignia de Asana es una plataforma web y móvil de "gestión del trabajo" diseñada para ayudar a los equipos a organizar, realizar un seguimiento y gestionar su trabajo. [vii] Tomado del sitio web https://www.ionos.es/digitalguide/paginas-web/desarrollo-web/agile-development/, El desarrollo ágil de software​ es una metodología de desarrollo de software que se caracteriza por el descubrimiento de requisitos y la mejora de soluciones a través del esfuerzo colaborativo de los equipos con sus clientes o usuarios finales,​ la planificación adaptativa, el desarrollo evolutivo, la entrega temprana, la mejora continua y las respuestas flexibles a los cambios en los requisitos, la capacidad y la comprensión de los problemas que hay que resolver. [viii] http://www.openthefuture.com/jamais_bio.html, Jamais Cascio, Seleccionado por la revista Foreign Policy como uno de sus 100 principales pensadores globales, Jamais Cascio escribe sobre la intersección de tecnologías emergentes, dilemas ambientales, y transformación cultural, especializándose en el diseño y creación de escenarios plausibles de futuro. Su trabajo se centra en la importancia del pensamiento sistémico a largo plazo, enfatizando el poder de la apertura, la transparencia y la flexibilidad como catalizadores para construir una sociedad más resiliente. Es el creador del "BANI" modelo para trabajar con futuros caóticos, ahora ampliamente utilizado en todo el mundo. [ix] Tomado de la página WEB https://dle.rae.es/histéresis, Real Academia de Lengua, f. Biol. y Fís. Fenómeno por el que el estado de un material depende de su historia previa y que se manifiesta por el retraso del efecto sobre la causa que lo produce. [x] Tomado de la página WEB https://ageofbani.com/2022/04/bani-and-chaos/, Un marco para comprender un mundo turbulento., BANI y el caos, El documento público original de BANI, marzo de 2020.